三条组织智商探索路径

【简介】感谢网友“小葫芦tu”参与投稿，下面是小编整理的三条组织智商探索路径（共7篇），欢迎您能喜欢，也请多多分享。

篇1：三条组织智商探索路径

归纳人类管理实践的探索历程，我们发现，人类的这些追求都客观上促进了我们对组织智商的探索，并且这一探索过程大致可分为三个主要阶段，即：机械学派、有机学派和人工智能，三大学派的代表性观点如下图所示：

1、机械学派

机械学派试图用机械的观点来解释组织现象，将组织中的各个部门比喻成机器中的各个零件。通过控制与预设——一只“铁手”，达到发动机器和润滑的作用，以实现整台机器的有效运作。机械学派认为在这样的组织中：任务是计划好的，组织是受到纪律约束的，内部的员工是在统一的指挥下行动的，整个组织就像一台精密运作的机器。

科学管理学派无疑是组织智商机械观的典型代表。

显而易见，机械学派忽视了组织中最为关键的“人”的因素，这样不但会导致组织中许多部分之间关系的割裂，也难免会由于人的“缺失”而导致组织智商仅仅表现为“机械智商”。这是机械学派的最大缺陷。计划经济在某种意义上说就是一种“机械观”的表现。

2、有机学派

与机械学派相比，有机学派不论在研究对象的侧重点(人)还是整个的研究观(有机观)，都表现出更加合理的特性，它更加关注组织内部的各组成部分之间的有机联系，进而由此出发对整个组织进行设计，

有机学派认为，组织中的个人都是私利的，他们在制度的约束下进行交易行为，同时通过信誉的建立和对个人利益的保护，在一只“看不见的手”的操控下，使得在整个交易的过程中实现组织的自我调节和发展，呈现出一种整体上的公利。相比之下，其表现出的组织智商也更加的“有机化”，与“机械智商”相比不论在复杂性还是在智力能级上都已到了一个全新的高度。

事实上，我们当前的绝大多数国家都处于有机学派所描述的状态之下，它其实也是资本主义诞生的一大理论基础。

3、人工智能

如果说有机学派还处于“自发”的状态，那么人工智能便已经上升到“自觉”的高度了。事实上，我们这里所提出的人工智能尚未在现实状态下得以实现，还仅能在一个理论的层面去探讨，但它却代表了组织智商发展的新高度和未来发展的方向。

通俗地讲，人工智能就是用人来类比组织，即试图将组织打造成为一个“类人”的系统：通过超前的眼光和组织的、预埋的手段，来指挥整个组织进行协调的运转，并使整个组织的行为从自发上升至自觉，真正形成一个大脑的功能。组织中的各组成部分不再是机械的割离、也不是仅仅的松散型组合，而是像大脑神经元一般有机的、逻辑的、节奏的、目的的紧密结合在一起，进而从组织的整体上表现出真正的组织智商。

现在，整个企业界在关注能不能设计出一个“聪明的手”，它既不是“看不见的手”，更不是“铁手”，而是个“智能的手”。使得尽管在微观上充满了个体的、独立的行为，但在宏观层面上却表现出目的性、有序性和智能性。

当前，人工智能的组织研究已开始初露端倪，“学习型组织”便是典型的代表.

篇2：什么是组织智商

随着管理思想的发展和对管理实践的不断追求，人们现在慢慢开始面对这样一个问题：我们需要研究怎样的思想和方法才能对付企业这个日趋复杂的系统呢?

组织智商系统抛弃了针对企业管理过程的角度，从一个组织能否进行集体思考与洞察，并发展出一个大脑型组织的高度来解决这个问题，人类对人工智能等领域的探索为组织智商的设计与建设提供了可供参考和借鉴的思路。

一、组织智商的概念

1、定义

组织智商其实是对组织智能的一个测度，而组织智能是指一个组织进行自觉的认知、学习，并提升自己能力的一种人工智能。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过群体思考和学习，进行有效决策并正确实施的能力。

显然，这包含了两个层次的内容：第一，组织智能是以自觉的认知和学习为前提和手段的;第二，其认知和学习的目的是为了实现自我能力的提升。

而组织智商是对组织智能的评价和成熟度的分级。为了方便，我们把组织智能和智商，统称为组织智商。

2、理念

组织智商的设计基于如下理念：

(1)用突变的理论来设计企业的DNA;

(2)用最快的速度来构造企业优良的“神经元”(员工);

(3)小企业如何挑战大企业。

3、模式

企业建立一个共同的平台-培养每个DNA的能量-从内部引发核变-爆发巨大的能力-引起企业变革-应对外部环境-超越大企业。

组织智商最终实现从一个大脑管多个大脑的旧管理模式向多个大脑一起思考、一起解决问题、共同提高、能力上互补互学的新管理模式的转变。将专家、教练的能力复制给其他人身上，其他人的提升又反过来提升专家、教练的能力与经验，并不断把这些知识、经验固化、文本化。

组织智商的结构如下图所示：

从图中可以看出，勾勒组织智商的框架主要可从八个方面入手，包括：组织智商的形成、组织智商的运作机制、组织智商的影响因素、组织智商的系统化视角、组织智商的运营体系、组织智商与人脑的类比、组织智商与人工智能的关系以及组织智商对社会文化的影响等等，

这八个方面分别从不同的视角来审视和描绘组织智商，并为我们进行组织智商模式的设计提供了具体形象的工具和要素。

4、结论

通过观察和研究，对于组织智商我们有如下结论：

第一，任何组织自它诞生之日起便有了智商，只是智商的数值或大或小，在个别情况下，组织智商的数值也可能会出现负值。

第二，组织智商和其存在时间的长短、组织规模的大小之间没有必然的联系。

第三，组织智商是可以通过设计拥有的。通过有效地设计完全可以在短时间内迅速提高组织的智商，换句话说，一家1岁的企业通过设计完全可以获得超过一家10岁企业的智商。

二、人的智商与组织智商的比较

通过对比我们不难发现，人的智商以大脑神经元为基准单元，而组织智商则以人为单位个体。影响组织智商的因素非常之多，其培养的复杂程度和难度更要远远高于人的智商的培养。组织智商的高低往往与组织内部个体智商的高低没有必然的因果关系，实际操作过程中常常出现这样的现象：个体智商都很高的组织中其组织智商常常很低，而一些个体智商并不占优势的组织其整体智商却往往很高。

下图是组织智商与人的大脑的比拟：

从图中我们可以看出，和大脑类似，组织智商也可分为：语言、逻辑、韵律、内心、人际、数理、艺术和运动等八大功能。但与人的智商区别的是，组织智商的八大功能所表现出的功能要素的形态发生了些许变化，但依然有很多相似和雷同的方面。例如，与人类的语言功能类似，组织的语言依然可以分解为文字、图表、符号和图标等要素，所不同的是，这些要素融合了组织中各个体语言要素的共性，获得了大部分个体共同认可和遵从的语言规范。

通过对组织之上八大功能及各功能之要素的把握和发掘，使得人为的对组织智商的设计成为了可能。

三、组织智商的形成

我们认为，从低等生物(如昆虫)到高等智慧生物(人)，任何群体在发展的过程中都会伴随着组织智商的进化，这是客观存在的。在通常情况下，这种组织智商是自然演化的;但我们认为，通过人为的设计和创造，完全有可能压缩组织智商的进化周期，加快其演进的速度。为了更好的理解组织智商的形成过程，我们首先来看几个有趣的例子。

1、组织智商形成示例

(1)昆虫社会的组织智商形成过程

昆虫社会的组织智商是完全的自然进化的过程，从最初的繁衍种群的本能出发，通过彼此间的复杂行为和影响不断提升着整个组织的职能水平，甚至惊人的实现了一些类人的社会化功能。

篇3：组织智商层级模型

“组织智商等级”(初始级-反应级-规律级-专家级-系统级)是企业向更高组织智商迈进途中的阶梯，每个等级都为过程的不断改进奠定了循序渐进的基础;进而他们共同定义了一个有序的尺度，用以测量组织智商和评价企业综合能力。同时，这些等级还能帮助组织对其工作的改进排出优先次序。

接下来，我们将结合五个OWTG等级的特性，来突出说明在每个等级上过程的主要变化。

同时，在这个过程中，我们可以与一个人的语言学习历程相类比，一个刚起步的企业对组织智商的懵懂无知发展到能够运用、发展、创新组织智商，正像到从一个完全不会说话的婴孩长大成为语言学专家，所经过的历程一样。

一、初始级

初始级的组织智商特点与水平，完全是由决策领导者形成的，并构成之后的基本发展模型。

在此等级中，组织智商的特点是无秩序发展，偶尔甚至是混乱的。因为处于企业的初层次阶段，企业在不停的“摸着石头过河”。

这一特点如同婴孩偶尔听到了一些单词、发音，咿呀学语的阶段，他可以无意的明白这些单词的意思，简单的表达出自我的需求、感受。

在企业中，表现为不断前进，从错误中学习经验，但是这只是零碎化的行为，还不能对获得的经验进行系统地总结。经验如同海滩的贝壳，零碎地散落于企业的各个层面和部门，无法在企业内部进行有效地知识和经验共享。

能够对企业组织智商形成有效影响的，只是其中关键人员的个人能力和知识，因此不同企业不同的组织智商发展特点，完全是因为拥有不同类型的决策领导人而决定的。在此之下企业的管理实践，逐步提高了组织智商，并在实践中建立从错误中学习的机制来有意识地改善、发展，

因此，这一阶段，组织智商的提高，只能通过个人的努力，而不是依靠组织共同能力去完成。

二、反应级

反应级的企业组织智商是对以往经验和结果的总结和制度化，是实效性和操作性层面的能力

这一时候，那个学话的婴孩已经可以准确理解父母话语的意思，并试着表达一个句子、，一段话了。他能够依据基本的规律来遣词造句，准确的传达出自己深层次的感受。就像初级的小学生一样，但是，要他写一篇整体性很强的文章，似乎还是无法做到。

同样，在反应级上，企业能够根据长期的经验积累和观察结果、总结，建立起管理经验和知识的相关制度、决策和模型，并有专人对企业的知识成果跟踪管理。而且基于在类似活动上的经验，也能够应用于新的企业活动，进行规划和管理。

这一等级中的企业组织智商的特点可概括为有规律的，因为在此等级中对具体知识成果的管理和使用是稳定的，并能重复以前的成功。一个有效的管理过程可以描述为实用的、已文档化的、已实施的、已培训的、已测量的和能改进的。

遵循这种“观察——总结——应用”的模式，达到反应级的企业，能使知识和经验的有效管理过程制度化，这使得组织能重复在以前项目上所开发的成功实践，尽管不同项目所实施的具体过程可能不同。

当然，由于主要遵循基于以前知识和经验积累而制定了切实可行的计划，此时的缺点也是显而易见的：组织智商的发展仍然受到很大的限制，缺少前瞻性和未来指导性。

三、规律级

规律级上的智商库的建立、完善和标准化过程，伴随着企业运营的有效开展，也是该阶段企业组织智商的提升阶段。

一个小学生升到中学以后，他便已经基本掌握了这门语言，他知道事情是怎么回事，并理解了总体性的规律和方法。此外，他还掌握了足够的词汇量，这就足以保证，他完全能够在这个规律的基础上，自由的驾驭和运用了。

篇4：如何建设和发展组织智商

如何建设和发展组织智商

在信息技术上一掷千金并非成功的灵丹妙药。应该致力提升“组织智商”，使企业能有效处理信息并快速决策。

全世界各行各业的经理人都感到时钟越走越快。太多的信息令人无暇顾及。这种忙乱反应在每个人的行程表上。会议接二连三，日常活动也都是为工作时限所迫。年度计划几周之后就推倒重来，五年计划更是形同天方夜谭。

在这种多变的环境下，决策速度是关键。但同时，也不能以牺牲决策的质量为代价。要知道，一招不慎便可能为竞争对手洞开大门，致使前功尽弃。

迅速有效地处理大量信息的能力，已成为信息时代企业的关键能力。在此，“组织智商”这个概念变得至关重要。企业的组织智商描述的是组织在五个方面的表现：外部信息觉察力、有效的决策架构、内部知识传播机制、专注经营和商业网络。

在许多方面，高组织智商与高心理智商的益处相类似。在两种情形中，智商都是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。智商高的人并非总能成功，但他们在需要迅速作出复杂决策的情形中更有可能胜出。

然而，组织智商和心理智商有一个根本差别。人很难提高自己的智商，而组织却能在实际中提高自身的智商，并由此改善业绩。

如果企业不适应信息时代带来的变化，而是因循守旧，企业前途如何？回答再简单不过：江河日下。

在组织智商低下的企业中，决策都由高层经理作出，尽管他们并不是最了解当前问题的人。组织结构和文化的壁垒将各职能部门分隔开来。接触外界信息也受限制。跟顾客和供应商对话是专家的任务。其他人则与世隔绝。交货延期，顾客投诉，工作负担加重而效率下降。很快，经营业绩频频告急：成长放慢，利润也随之滑坡。

此类企业的经理人对此的反应往往是开出旧时的药方：加强控制，高层集权。而这样做启动了一个恶性循环：药方本身变成问题的一部分，结果只能是每况愈下。

高组织智商企业

外部信息觉察力。 高组织智商企业的经理人会不断注意周围情况，搜索环境中可能产生影响的新信息。他们对顾客、供应商和竞争对手有深切的了解。他们很少被竞争对手的各种举措，如低价促销方案或新技术打得措手不及。简而言之，高组织智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息觉察力是组织智商的第一个组成部分。

网景（Netscape）公司早就认识到，对于他们而言，信息觉察力的中心任务就是警惕微软（Microsoft）公司。当微软在1995年12月7日向网景“宣战”时，网景的员工知道前途叵测。网景公司特地聘请了一位分析师编缉名叫《微软观察》的内部刊物，在网景的内部网上发行。该杂志的信息来源于顾客、销售人员和业界传闻，但首要来源是互联网。诚如该分析师所言：“如果没有能力在互联网上开展研究，并将信息发布到内部网上，就不可能了解最新发展动态并迅速作出竞争力分析。”

虽然分析师是该活动的领头羊，发现相关信息则是每个员工的份内之事：“公司每个人都是竞争力分析师。只是我专门从事这项工作。”网景公司的分析师如是说道。在网景开办《微软观察》后不到三个月，微软公司也创立了自己针对网景公司的周刊，名字就叫《网景观察》。

有效的决策架构。高组织智商企业将决策权下放给拥有信息的人员。信息和决策权是一致的。要知道有效的决策架构如何令企业脱颖而出，请看VeriFone公司，一家占据市场领先地位的交易自动化方案供应商的例子。

Verifone公司推行将行动权下放给一线员工的企业文化。1994年，当Verifone公司的行政总监Hatim Tyabji（贾比）听到人们谈论互联网对商业交易的潜在影响时，他知道必须找人充分评估互联网对VeriFone公司的冲击，并且他知道必须尽快完成这项工作。

1995年5月，负责营销的一线主管Roger Bertman（伯曼）提出了产品的业务规划，该产品支持互联网上的电子商务。Verifone公司单独成立了互联网商务部，伯曼担任该部门的'副总裁兼总经理。从那以后，VeriFone公司成了互联网交易的业界领袖和标准制定者，销售各种网上支付系统。在互联网支付软件领域，该公司甚至击败了势力非凡的微软公司。

内部知识传播机制。高组织智商企业还认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。

惠普（Hewlett-Packard）公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。独行侠和以自我为中心的创业家不适合于这种环境。

专注经营。高组织智商企业共有的第四个特点是专注经营。它们集中精力经营自己擅长的业务，并在这些业务中开发拳头产品。它们的组织结构使人们能够全力关注产品生命周期的特定阶段。此外，它们还专注于自己拥有核心能力的业务活动。

芬兰的诺基亚(Nokia)公司是专注经营扭转局面的典范。诺基亚公司长期以来经营缺乏主导方向。现在的诺基亚公司是1966年三家芬兰企业合并的产物。它们是：一家纸业公司、一家橡胶靴子和轮胎制造商和一家电线电缆厂。在70和80年代，该公司扩张进入电信、数据处理和消费电子品行业。虽然这些都是未来很有潜力的业务，但这种扩张遵循的是“越大越好”的无重点经营战略。 [FS:PAGE]

1992年，Jorma Ollila（奥里拉）接任行政总监，确信诺基亚可以在数字移动电话技术领域成为领袖。随后，奥里拉卖掉了数十条产品线，集中诺基亚公司的研发资源为新兴数字移动电话产业开发程控交换机和话机。

商务网络。专注经营为创建信息时代的商务网络提供了动力。高组织智商企业着力建立健全的商务网络，以使自己集中力量发挥核心能力，其余问题则交给在相关领域有核心能力的合作伙伴解决。

供应商是最大的外部合作伙伴群体。因此，高组织智商企业首先集中力量减少供应商的数目。例如，克莱斯勒（ Chrysler）公司与其供应商的密切关系，使其可以减少供应商的数目，同时区分各家供应商的优先次序。克莱斯勒公司将一级供应商的数目从1985年的3000家减到的约950家，并计划在前减至600家。克莱斯勒公司集中关注与一级供应商的关系，经常让它们充当承包商。授权一级供应商处理与下级供应商的业务关系，使克莱斯勒公司能降低经营的复杂性，集中资源发挥自身独特的核心能力。

提高企业的组织智商不是一蹴而就的事，在这里，需要从长计议的耐心和脚踏实地的行动。在风云变幻的信息时代，企业最大的错误莫过于无所作为。

篇5：组织智商的――eBay

接下来，我们将通过eBay的案例来看看它是怎么通过将企业与用户进行大脑联网来获取组织智商的，

经过积极努力，eBay网站上的 6100万名成员创造出一种新的商品经济，在过去，这些商品只能在古董店或家庭旧货市场上才能买到。通过在绝大多数交易中相互打分的办法，eBay的成员建立起一种与零售商店相类似的商品买卖场所，这种自我维系的商品买卖形式使eBay的价值达到了520亿美元。

以往，无论在迪斯尼还是宝洁，客户和企业始终维持着一种十分脆弱的共生关系：企业必须不停地去了解客户，想尽方法满足对方，而客户则经常认为企业不为自己着想。

但在eBay，所有的一切都截然不同，eBay的用户更像网站的合伙伙伴：他们不仅是eBay的收入来源，还是它的库存和供应链，甚至是免费而最有效率的咨询顾问。

对于eBay最大一个的挑战是，你无法用传统的商业手段获知所有在网站上进行买卖的人的信用程度，而这恰好决定着eBay的口碑以及它发展的可持续性，

最终的解决之道来自于网络留言，

有人建议应该让买卖双方对对方的信用做出评价，而这个几乎零成本的方式极为有效。

一切以数字说话!

凡是变动的东西都需要测量。访问量，注册量，访问时间，登陆时间，时间与交易的关系，甚至阳光对交易的影响，eBay都会进行相应的检测。

一旦发现某些数据特殊，比如11月的周五销售通常不错，eBay就采用提供免费注册等方式进一步刺激销售。

同时，eBay还对用户，无论买方或卖方进行详细的划分，通过了解他们的需求，尽可能满足最多的人。

他们宣布：“我们更加清楚地了解客户的需要和客户的情况。”

此外，惠特曼还会率领团队每三到六个月对公司进行彻底的重新评估。

它有一个致命的缺点：eBay无法决定货架上放些什么。如果不通过测算将其服务做到极至，eBay的失败可能并不遥远。

篇6：组织智商的产生

事实上，不论是自然界还是人类社会，组织智商是普遍存在的，是随着组织的诞生之日起便开始自然发展进化的，我们探索组织智商的最终目的是期望能够深入挖掘并把握这一客观规律的实质，进而能够通过施以人为的力量去合理引导这一规律的发生与发展，为整个人类的组织建设探索一条有益之路。

在这一章中我们将深入探讨组织智商的产生过程，来了解组织智商的本质，进而把握它的进化规律。

一、建立组织智商的积累机制

积累机制是组织智商发展的基础和保障措施。

1、持续不断的学习

不管在个人、部门，还是整个企业层面上，都需要持续不断地学习。但是，不同的层面，学习的内容、方式是不同的。

例如在部门这个层面上，因为既不是个主体，也不是个人，所以它的持续不断的学习更多的来自于：

问题库和知识库的建设;

不断的进行知识、经验总结;

通过绘制知识地图，提升整个部门知识的含量，包括提升整个部门关键业绩领域。

每个部门都会有一个重点，对于这个重点发展的如何，事实上会有两种状态，一种它是自然而然发展的，根据环境的变化而不断变化。另外一种状态就是我们的预设计方式，对于将来，明确应该在什么时间到达什么地点。

在整个组织智商建设中，我们的一个最核心的课题和核心任务就是使组织智商达到这种预设计、预埋伏的状态。通俗地说，就是令其到什么时间出现什么状态，而不是任其自然的发展。而我们所追求的最好发展路径，就是剖析优秀企业的成功之道，从中提炼出来一些最重要的组织智商建设要素，并加以借鉴和应用。

当一个企业的生命只有三岁的时候，其的组织智商可能已达到五岁十岁，这样的话就形成了一个拉力，将企业的发展引入一个预先能够知道、设计的发展道路。这样企业的速度可能会快很多，也健康很多。这就是组织智商建设所呈现的一种状态，

通过各种层面的会议、总结，以及对战略的不断调整，使整个组织变的更聪明，对外界的反应更灵活。

当然，组织层面的学习也是如此。

2、亲密的合作

这里所谓的“亲密的合作”是指：合作不止是企业内部人与人之间的亲密关系，更重要的，是人与人之间亲密的学习。

在企业文化的建设中。所追求的是组织内部如何打造一种人与人之间非常亲密的关系，但是从组织智商这个层面来讲，亲密的学习更为重要。因为亲密无间的学习首先意味着我们拥有同一个平台，在同一个平台上使用差不多相似的知识库，我们在知识库的这个大层面上合作，而不是说你用你的一套体系，我用我的一套体系。所以，这种亲密无间的合作其实超越了关系这一个概念，而上升到了更广的学习上的合作。

同时，这种亲密的合作关系还在于技术上的亲密，使各自之间的技术平台大体接轨。

3、网络结构

部门之间会有一定的独立性和模块划分，因此，组织在未来能不能突破部门与部门之间、突破模块划分来营造一种协作的网络结构，是组织智商建设的又一个层次。

一种比较常见的网络结构的形态是矩阵式结构。这种现象已经引起了很多专家的关注：为什么IBM会呈现一种非常强劲的增长势头?进一步发现，很多类似IBM、保持了强劲增长势头的企业几乎都有一个共同的特征，那就是矩阵式结构。

矩阵式结构揭示了这种特征：当一个个体在若干个维度的领导下，就要同时要向这若干个维度汇报，比如需要向地区层面汇报、要向产品层面汇报、要向客户层面汇报等等。而经历了这种多层面的汇报后，这个个体的心智模式就比较复杂，思考模式也就更成熟。

多层次协作是矩阵结构的一个特点，这种多层次带来相当的价值，让我们在组织智商建设中去致力于网络结构的搭建。

4、集体共享

个人的经验、个人的知识能不能真正的成为集体所拥有的一种东西。这就需要形成一种集体共享的机制，来保证相互之间能够共享经验和知识。

5、创新发展

所谓创新发展，就是对知识的不断更替与进步，避免老化知识的沉淀，形成良好的再生体制。

6、基本政策与程序

以上的所有工作，都应该是基于政策与程序，应该是有章可循和可规范操作的。

篇7：组织智商的关键词

组织智商理论期望从全新的角度来审视和设计企业，在组织智商的建设体系中，有九大关键词贯穿始终，它们是：平台-信号-大脑联网-学习节奏-知识产品 -个体修炼-知识地图的绘制和管理-闪存-混沌的陈述和关注，这九大关键词体现了组织智商的核心要义，展现了组织智商体系建设的全新内涵。

一、平台——业务管理系统，存储中心

所有的组织智商，都构筑在一个平台之上。

对于一个集团母公司来讲，这个平台，就是对各个子公司的组织智商时行评价，并且对他们进行排序，根据它所蕴含的组织智商，和它创造利润的能力，两个维度来看集团内部稀缺资源应该如何配置。

而对于一个单体企业而言，那么组织智商它构筑的平台，应该构筑在业务管理系统之上。就是对于整个企业的业务、战略、流程等，到底应该在怎么样的平台上运作，整个企业就可以像生物一样，构筑一种节奏，这是平台。同时我们的组织智商，所有的创新与认识，就需要集体有一个平台，来进行集中的存储和管理。

二、信号——共有语言，概念，符号体系

法国有一家保险公司的总经理，发现公司运作中概念和概念之间太混乱，于是他就发明了一套自语言的工作体系，大大地提高了工作效率。

由此，我们会想到，可以在企业发展出一种共有的语言，概念和符号体系。甚至尤其在华语世界里面，都面临着这个问题，也许我们的每一个概念，所包含的内涵严重不对等，那么这个状况下，我们很多的交流是无效的，那么如何去解决这样的问题，这都是任何组织构筑它的组织智商的时候，关注的信号问题。

三、大脑联网——使命传递，知识梳理与输出

大脑联网的真正核心，不是联网本身，而是使命如何传递，也就是，在你我之间，能不能相互确定是奔着同一使命去的，使员工之间，共同思考、关注相同的问题，

曾经有个公司，流传着一句话，任何一个新员工，只要进来一个星期以上，就可会思考总裁所思考的事，尽管他并不认识，甚至没有见过总裁，但这就是使命传递必须解决的问题。任何一个企业，首先要解决使命传递，在这个问题上才能构筑所谓的大脑联网。而大脑联网则只是技术层面上的问题。

四、学习节奏——知识交换，共生的频度

学习节奏，也就是我们知识的交换、存储，信息与信息之间的激发，到底是以多长时间为频度的，或者以年，或者以月，这决定了一个企业的聪明程度。

如果一个企业是一年才有一个总结和评价，一年才有一次对战略调整的话，我们可以想见，这个企业怎么也聪明不起来，因为在一年里面，可以发生很多事情。

很多企业，已经把打造一个及时反应的组织提到了很高的议事日程上，也就是说，他们希望组织，从打造一个策略到执行到产生结果，整个调整的时间，尽可能的缩短到日，乃至缩短到更短的时间周期。当然从另外一个意义上，我们很难确定，从缩短到比日更短的周期究竟有没有实际价值。

但是我们看到，从发出的动作到作调整，周期越短，这个组织的灵活性就越高。而这个组织的运转过程中，员工可以随着组织的成长一起成长。因为个人是以每天为单位做周期的，如果组织是以年为单位的话，差不多我们什么都可以学得到，滞后性难以避免。

因此，最好的途径是，实现个人与组织的周期完全共振，这是很多组织开始在思考的一个问题。

五、知识产品

知识产品就是知识经验，窍门的总结，包括各个部门对自己部门运行，所产生的一些知识的总结，以及包括我们指导加盟商，指导子公司如何运作，以及与其相关的经营的指导手册等等。

事实上，一个经营的公司在除了大量的生产出面对外部的消费者以外，它必须面对大量的内部知识产品，如果拥有大量内部知识产品的话，我们才可以说这个企业的组织智商、机制的建立，才是在正常地运转。否则的话，我们很难相信企业就能够将组织的智商巩固住。